Twee soorten gelukservaring
Een mens is altijd op zoek naar gelukservaringen. Als je geluk als iets materieels beschouwd dan staat dat al gauw voor geld, macht, erbij horen, geaccepteerd en gewaardeerd worden, zekerheid in je privéleven en op het werk. Op het werk vertaalt zich dat in tevredenheid van je superieuren over jouw werk, een functie met aanzien en een goed salaris, een gevoel van macht en invloed, goede prestaties, collega’s die meewerken bij het bereiken van doelen die je jezelf hebt gesteld of die aan je worden opgelegd. Zolang de zaken goed gaan, lijkt er niets aan de hand te zijn. Je groeit en je hebt alles wat je hartje begeert. Je voelt je gezien. Je kan er niet genoeg van krijgen. Maar hoe reageer je als het fout gaat? Deze vorm van materieel geluk werkt al snel verslavend. De eerste vraag is meestal “hoe krijg ik wat ik hebben wil?” (krijgen is de kunst). Als je het hebt doemt de vraag op “hoe houd ik het?” Je wordt er behoudend en minder flexibel van. Bij deze vorm van geluk staat het willen hebben centraal, sta je zelf centraal. Het gaat om geluk hebben.
Gelukkig zijn is een ander verhaal. Hier gaat het om de gelukservaring die van het zijn, van het ‘je laten zien’, van ‘zo ben ik’, van erbij zijn en wakker zijn en je energie besteden aan zaken die je echt belangrijk vindt omdat je zo een zinvolle bijdrage levert aan deze wereld. Dat is ‘genieten van het werk’ omdat het zo lekker is om je tijd en energie eraan te besteden. Je houdt van ‘in beweging zijn’, geniet meer van nieuwe kansen en gaat flexibeler om met nieuwe ontwikkelingen. Hier staat je groei centraal.
De industriële revolutie en creativiteit
In de afgelopen eeuw is de nadruk op de materiële vorm van geluk sterk gegroeid. In deze industriële periode zijn vele samenwerkings-ver-banden georganiseerd volgens de metafoor van ‘de machine’, een geheel van onderdelen die met elkaar een taak volbrengen. Elk onderdeel heeft daarin zijn rol. Zolang iedereen nu maar doet wat van hem verwacht wordt, loopt de machine gesmeerd. In zo’n culturele context zie je mensen met verschillende verantwoordelijkheden; de ene staat hoger dan de ander. Deze samenwerkingsverbanden leiden tot bazig doen, tot elkaar controleren om in de gaten te houden of je wel aan de verwachtingen voldoet. Dan spreek je elkaar hoofdzakelijk aan op wat er fout gaat. Het leidt tot mensen die zich inkapselen, zich niet meer laten zien, zich indekken, onverschillig zijn, in verzet gaan. Dit doodt de creativiteit. Mensen gaan dan voor geld kunstjes vertonen en alleen nog maar het gedrag dat van hen verwacht wordt, kopiëren. Ze zijn niet meer bij het werk betrokken en gaan fouten maken. Met het verzet en het indekkingsgedrag gaat niet alleen veel energie verloren, maar ook veel creativiteit. De motor van de organisatie draait niet meer op eigen energie, maar moet steeds van buitenaf van brandstof voorzien worden. De organisatie staat meer in de stand van ‘krijgen’ dan van ‘geven’ en wordt daardoor afwachtend, reactief en ontplooit minder initiatief.
In deze cultuur moet alle creativiteit komen van de ‘happy few’ die de ‘machines’ ontwerpen en bedienen, de leidinggevenden dus. Die kunnen genieten van de creativiteit en de inventiviteit die ze in hun werk kwijt kunnen en van de illusie van macht die zo’n post met zich mee brengt. Maar de afgelopen decennia is al wel duidelijk geworden dat ze allang niet meer zo ‘happy’ zijn, omdat ze zich realiseren dat ze steeds maar in hun eentje de kar moeten trekken. Daar word je toch dood(-moe) van. Is dat nou ‘geluk op je werk’?
Zo heeft de industriële revolutie geleid tot gedragspatronen die ingegeven zijn door de angst van “kan ik het wel krijgen, hoe kan ik het vasthouden en zal ik het niet kwijt raken?”, en de angst voor ‘mijn hachje’.